OKRs: Stop multi-tasking

Pic by Bradley Dunn

En 1962, el presidente Kennedy visitó la NASA y le preguntó a un conserje cuál era su trabajo allí. Él contestó: “Estoy ayudando a mandar a un hombre a la luna, Sr. Presidente”. NASA se había encargado de que todo el equipo supiera en lo que estaban trabajando, cuál era su misión, y eso ayudó a que cada persona pensara en cómo su trabajo afectaba al objetivo.

Como Product Managers, entendemos a nuestro cliente y su problema, y creamos estrategias que nos ayudan a mejorar el producto. Por este motivo, también acuden a nosotros diferentes stakeholders (por ejemplo, el departamento legal nos dice que necesitamos actualizar algo para cumplir con una nueva normativa, el equipo de comercial nos pide una feature que les ayude a aumentar ventas, el CEO ha visto algo en la competencia que quiere probar, etc…)

Y de repente, si no sabemos decir que no ni priorizar, nuestra estrategia pasa a ser un caos.

Pero si sabemos qué es lo que aporta valor a nuestro cliente y a nuestro negocio, pondremos todos los requerimientos sobre la mesa y escogeremos uno o dos en los que nos centraremos en el próximo quarter.

Aquí entran en juego los OKRs. Su concepto no es nuevo, apareció en los años 70 con Andy Grove cuando estaba en Intel, y se popularizaron en los 90 cuando Google comenzó a usarlos. Si lo desglosamos, O viene de Objectives y KR de Key Results. Es un framework que ayuda a que todo el equipo se centre en lo que importa y estén alineados.

Si nos aseguramos de que todo el equipo tenga en mente cuál es nuestro objetivo, tendremos un equipo más comprometido con los resultados.

Para definirlos, lo primero es dar un paso atrás y preguntarnos por nuestra misión: ¿Cuál es el propósito de nuestro producto? La misión define el por qué (WHY) y para qué hacemos lo que hacemos. Una vez la tenemos, pasamos a fijar los Objetivos y Key Results:

  • Objetivos — Nos ayudan a determinar qué (WHAT) queremos conseguir. Son metas cualitativas, inspiracionales y alcanzables. Siempre debemos preguntarnos “¿está este objetivo ayudándome a conseguir la misión?”.

Ejemplo de objetivo: Posicionar nuestro producto como el mejor servicio de envío nacional.

  • Key Features — Son cualitativos, y no sirven para medir el progreso hacia el objetivo (HOW). En este caso deben ser aspiracionales y alcanzables. No debemos tener más de 3 por cada objetivo.

Ejemplo: Incrementar la conversión de transacciones pagadas de un 40% a un 70%.

Algunos consejos para hacer OKRs:

  • Los KRs deben ser medibles, se deben cuantificar con números.
  • Públicos y transparentes para toda la empresa.
  • Deben ser simples, para que cualquiera que lo lea (de otros departamentos) pueda entenderlos.
  • Necesitamos involucrar al equipo a la hora de definirlos y deben ser acordados, no impuestos.
  • Se ambicioso: si estás consiguiendo cumplir todos tus OKRs, no estás siéndolo lo suficiente.
  • Revisarlos de manera constante en cada sprint planning, para que el trabajo de nuestro día a día esté alineado con el objetivo.

Como personas, no somos seres multitasking. A pesar de que estamos programados para estar ocupados 24/7, nos cuesta mucho pasar de una tarea a otra, tardamos un rato en concentrarnos. A nivel de equipo ocurre lo mismo. Tener a un equipo ocupado (es decir, trabajando non-stop cada minuto), no es lo mismo que ser productivo. En este sentido, los OKRs nos ayudan a no perder el foco.

Uno de nuestros objetivos como Product Managers no es mantener ocupado al equipo el 100% de su tiempo, sino perseguir aquellas cosas que aporten valor y enfocarnos en ellas. El equipo no estará tan ocupado como podría, pero será mucho más productivo y estará más comprometido con el problema a resolver.

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Irene Dávila

Irene Dávila

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